VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

   

Una vez que se ha generado la primera versión del modelo de negocio o Plan “A”, se requiere validar, en la medida de lo posible, todas las hipótesis formuladas en su diseño. El plan perfecto no existe, por esta razón los emprendedores deben ver el plan “A” como una simple conjetura que requiere ser validada a través del diseño y ejecución de experimentos, en contacto directo con los clientes, para testear empíricamente las partes más arriesgadas del plan. Para este propósito, es necesario crear una Startup y testar sistemáticamente el plan con el proceso Running Lean que combina Customer Development y Lean Startup.

    Startup

   Una Startup, fusionando los conceptos de Steve Blank (2006) y Eric Ries (2012), es una organización temporal para crear un nuevo producto (bien y/o servicio) y determinar un modelo de negocio rentable, escalable y replicable bajo condiciones de extrema incertidumbre.

1.    Organización temporal, porque después de un periodo determinado se convierte en una empresa sostenible o finalmente muere.

2.       Para crear un nuevo producto y determinar un modelo de negocio rentable, escalable y replicable bajo condiciones de extrema incertidumbre, porque inicialmente no sabe cuál es su modelo de negocio y normalmente se crea considerando productos o mercados no existentes hasta la fecha, en un entorno de alta innovación e incertidumbre, donde todavía es necesario buscar y descubrir cómo hacer negocio de un modo rentable y escalable, que pueda replicarse; es decir descubrir un modelo de negocio que se pueda ejecutar en un mercado amplio con una estructura de costos mínima, que genere márgenes de beneficios elevados y se pueda extender o replicar en otros mercados.

Cualquier tipo de negocio no puede ser una Startup. Es necesario que tenga un alto potencial de crecimiento y para ello debe ser fácilmente escalable, en cuanto a su tamaño, y replicable, para llevar este modelo de negocio a otros mercados (geográficos, sectoriales, etc.). Se considera que una Startup que muestra un potencial de crecimiento anual de 35% en ventas, es dinámica y de alto impacto.

En resumen, podríamos decir que una Startup se caracteriza básicamente porque a) es una organización temporal con el objetivo de convertirse en una empresa, b) se encuentra ligada a la innovación o a la tecnología, y c) tiene proyectado un crecimiento escalonado.

El crecimiento escalonado es típico en los modelos de negocio en Internet, basados en la web, en software o en aplicaciones móviles; sin embargo, con creatividad e innovación tecnológica, en los sectores tradicionales, también es posible lograr cierto grado de escalabilidad, sin llegar a lo viral, en modelos de negocio que por su propia naturaleza están basados en activos físicos y tienen costos fijos altos. En este caso se debe diseñar modelos de negocios que integren procesos de autoservicio y sistemas de comercio electrónico. Por ejemplo, la banca tradicional con una estructura fija y no escalable en sus oficinas bancarias ha logrado escalabilidad incorporando cajeros automáticos y la banca online, plataforma que le ha permitido reducir sus costos fijos al aumentar el número de clientes atendidos con menos recursos.

Si consideramos que una Startup está relacionada con emprendimientos en los cuales la tecnología es el ADN de su propuesta de valor tal como Google o Facebook; la cuestión entonces es si un emprendimiento innovador en otros tipos de negocios puede considerarse como Startup. La respuesta, en el sentido estricto de las características de una Startup, es NO. Por ejemplo, un restaurante puede ser innovador en su propuesta de valor, pero no opera en un ambiente de extrema incertidumbre, tampoco puede tener un crecimiento exponencial o viral, la inversión para abrir otro local probablemente le cueste al propietario lo mismo o más que el primero, y ya tiene definido su modelo de negocio. Por esta razón, en el presente libro estamos usando el término “en modo Startup” para referirnos al proceso de diseño y validación del modelo de negocio tanto tecnológicos como no tecnológicos.

Finalmente, en términos operacionales, una Startup es un experimento para validar un modelo de negocio rentable, escalable y replicable bajo condiciones de gran incertidumbre. En este sentido, al inicio del emprendimiento, la Startup es el lienzo Lean Canvas, lleno de hipótesis, sin clientes y con escaso conocimiento sobre esos clientes y sus principales problemas y alternativas actuales de solución.

   Fases de una Startup

          

              

1.         Encaje cliente-problema. Consiste en validar las principales hipótesis sobre la existencia de potenciales clientes con ciertos problemas (necesidades) por resolver (satisfacer).

En la fase de búsqueda del modelo de negocio, la hipótesis sobre el cliente está enfocada en los early adopters, es decir en aquellos potenciales clientes que tienen el problema y están requiriendo con urgencia una mejor solución de las que existen actualmente. Los early adopters son aquellos que se entusiasman con nuestra idea de negocio y están dispuestos a colaborar en la mejora de la solución, participando en las diversas iteraciones del producto mínimo viable (PMV) y aportando su conocimiento en cada iteración.

La selección de los early adopters se realizará a través de Entrevistas de Problema para entender, definir y validar dos factores: a) deseabilidad (grado de insatisfacción con los productos existentes, frecuencia de ocurrencia y grado de intensidad), y b) viabilidad respecto a la existencia de clientes con problemas (necesidades) que están deseando resolver (satisfacer) y que conformen un tamaño de mercado atractivo, aunque a veces puede tratarse de un nicho de mercado.

Saber qué tamaño tiene el mercado para un determinado negocio, es una actividad obligatoria para todo emprendedor. Además, como estamos en un ambiente de alta incertidumbre, tener una cierta idea del tamaño de mercado es vital ya que es la mejor manera que existe de acotar la incertidumbre intrínseca.

Para negocios del sector comercio, algunos emprendedores utilizan la “estrategia del colono”, abriendo nuevas tiendas en zonas de distritos emergentes con alto crecimiento económico, cuando no funcionan las cierran y repiten el proceso en otros lugares. Otros emprendedores, en cambio, se proponen cambiar la práctica de consumo existente en un determinado mercado con la oferta de productos innovadores, creando nuevos hábitos de consumo ligados generalmente a la tecnología. En ambos casos, no se conoce el tamaño del mercado ni tampoco existen datos que se puedan usar como analogías, se trata de crear la demanda desde cero. Por lo tanto, se tiene que pensar en aproximaciones, particularmente se requiere saber si el problema o necesidad que se piensa resolver o satisfacer, existe en muchos o poco potenciales clientes. Para este propósito, vamos a considerar tres tipos de mercados:

1.         Mercado total. Hace referencia al universo de clientes con problemas (necesidades) que pueden ser solucionados (satisfechas) con la oferta del proyecto. Dimensionar este mercado nos proporciona un indicador del tamaño de la oportunidad del negocio.

2.        Mercado disponible. Segmento del mercado total que el proyecto es capaz de atender a través del canal elegido.

3.         Mercado objetivo. Segmento del mercado disponible que el proyecto puede conseguir en el corto y mediano plazo. Son muy importantes los primeros clientes que se logra captar.

2.         Encaje problema-solución. Se procede a validar las hipótesis sobre la solución, en contacto directo con los early adopters que tienen un problema que realmente les importa resolver. Con este aprendizaje validado creamos la primera versión de nuestra oferta conocida como Producto Mínimo Viable (PMV).

3.         Encaje producto - mercado. El encaje producto-mercado tiene lugar cuando tenemos pruebas de que el modelo de negocio (que incluye el PMV) realmente crea valor para el cliente y encuentra tracción en el mercado, es decir, mediante métricas adecuadas (por ejemplo, el embudo de conversión) logramos verificar que existe aceptación del modelo de negocio por parte de los early adopters, es decir los clientes compran el producto, caso contrario tendremos que pivotar el modelo de negocio.

4.         Crecimiento. En esta fase se realiza la transición del “Modo Startup” al “Modo Empresa” y para ello no es suficiente el encaje producto-mercado, sino que se requiere lograr un crecimiento significativo (escalable en los negocios de innovación tecnológica) en los procesos internos y en el producto, pero sobre todo en los procesos de adquisición de clientes, para evitar que los ingresos dependan directamente de los costos. Esta transición tiene lugar cuando se tiene pruebas de que la propuesta de valor puede insertarse en un modelo de negocio rentable y con potencial de crecimiento (escalable en los negocios de innovación tecnológica). Para este fin, se requiere optimizar todos los procesos, principalmente los relacionados con el marketing para adquirir más clientes, aumentar las ventas y acelerar el crecimiento.

          
       Proceso de validación con Running Lean

         Running Lean es un proceso sistemático que combina métodos ágiles como Lean Canvas, Customer Development y Lean Startup para iterar desde un Plan “A” hacia un plan que funciona antes de quedarnos sin recursos.

Anteriormente, hemos mencionado que Running Lean se basa principalmente en tres pasos: 1) Documentar el Plan “A”, 2) Identificar los riesgos del plan, y 3) Testar sistemáticamente el plan. Entonces se desarrolló los pasos 1 y 2 relacionados con el diseño del modelo de negocio (Lean Canvas), el cual contiene nueve bloques con hipótesis sobre el negocio; ahora es el momento de explicar la validación del modelo de negocio testando sistemáticamente el plan.

Nuestro primer modelo de negocio es un resumen de ideas innovadoras que pueden llevarnos al éxito o al fracaso, por lo tanto, se debe validar y evolucionar continuamente en función del comportamiento real del mercado objetivo. Cada nota o contenido de los nueve bloques del modelo de negocio Lean Canvas es una hipótesis que requiere ser comprobada. Las hipótesis críticas y con mayor incertidumbre en el modelo de negocio son las relacionadas con los segmentos de clientes, sus problemas y/o necesidades, las propuestas de valor y las posibilidades de crecimiento del negocio. En este sentido, las siguientes hipótesis que corresponden a las etapas de la Startup, requieren ser validadas con urgencia:

1.         Hipótesis de Valor: Validar si el producto del emprendimiento aporta valor al cliente.

a)         ¿Existen clientes con un problema por resolver?: Encaje Cliente-Problema.

b)      ¿Tenemos una solución adecuada para resolver el problema de los clientes?: Encaje Problema-Solución.

c)     ¿Hemos construido algo que quieren los clientes y están dispuestos a comprarlo?: Encaje Producto-Mercado.

Un cliente está dispuesto a pagar sólo cuando nuestra propuesta de valor realmente resuelve un problema o satisface una necesidad, por tanto, no basta con identificar al cliente correcto y un problema que realmente le preocupa, es necesario que nuestra oferta sea la adecuada.

2.         Hipótesis de Crecimiento: Validar cómo crecerá el negocio

¿Cómo optimizamos el uso de los recursos?: Racionalización para usar eficientemente los recursos e incrementar la productividad.

¿Cómo aceleramos el crecimiento?: Fidelizar clientes para conseguir recurrencia. Porcentaje de conversión de potenciales clientes en clientes efectivos.

Testeo sistemático de hipótesis con Running Lean

Una vez que se ha documentado e identificado los riesgos de la primera versión del Lean Canvas (Plan “A”), es el momento de testar sistemáticamente las hipótesis planteadas en este plan hasta validarlas y encontrar un plan que funcione. En el proceso de testeo sistemático de hipótesis se utiliza el ciclo Crear-Medir-Aprender de Lean Startup para obtener un aprendizaje validado que permita validar o no una hipótesis determinada.

Iterar consiste en repetir una y otra vez el ciclo Crear-Medir-Aprender en el testeo de una hipótesis, tomando como punto de partida el aprendizaje validado en la iteración anterior. La iteración termina cuando ya se cuenta con información suficiente y un aprendizaje validado que permite concluir si se valida o no la hipótesis.

Si la hipótesis se valida, la decisión será perseverar en la estrategia del modelo de negocio y continuar con el testeo de otra hipótesis crítica, caso contrario la decisión será pivotar, sobre la base del aprendizaje validado, realizando ya sea cambios pequeños o cambios radicales que impliquen el rediseño del modelo de negocio. Generalmente, el segmento de clientes y sus problemas o necesidades son los que obligan a pivotar. Asimismo, las métricas que se utilicen deben ser las adecuadas para obtener información confiable que garanticen el aprendizaje validado.

Las tareas que la organización temporal o Startup debe desarrollar, en forma sistemática, son las siguientes:

Tarea 1: Entender el problema

La primera hipótesis que se debe validar es si existen clientes con un problema (necesidad) por resolver (satisfacer), para lo cual es necesario interactuar o iterar con un segmento de mercado a través de la observación y de las entrevistas sobre el problema hasta lograr identificar a potenciales clientes que tienen un problema (necesidad) que las soluciones actuales no resuelven (satisfacen) satisfactoriamente y están desesperados por encontrar una solución efectiva; en otras palabras, el objetivo es descubrir o crear clientes que encajen con un determinado problema (necesidad), es decir a los early adopters. Con este propósito, se deben realizar tantas “entrevistas-problema” como sean necesarias, iterando hasta encontrar ciertas coincidencias en las respuestas respecto al problema principal y las nuevas entrevistas ya no aporten información importante, situación que permite concluir que se ha logrado el “encaje cliente-problema”.

Sin embargo, a pesar de haber realizado una buena segmentación de clientes con el Mapa de Empatía y de haber aplicado correctamente las entrevistas de problema, es muy probable que se tenga que pivotar cuando la mayoría de los potenciales clientes entrevistados manifiestan tener:

a)      un problema importante y que requieren una solución urgente, pero no coincide con nuestra hipótesis, entonces se tiene que pivotar modificando en el Lean Canvas el problema y todo los relacionado como la solución, propuesta de valor y ventaja diferencial.  En este caso se estaría enfocando la construcción del modelo de negocio sobre la base del problema o necesidad del segmento de clientes elegido para el negocio.

b)      el problema planteado en el lean canvas, pero no es importante para ellos y por tanto no les interesa una solución, obligando a pivotar el segmento de clientes. En este caso, se considera más importante descubrir clientes que tengan el problema para el cual ya se tiene una posible solución.

Con el fin de evaluar si el problema es relevante para el segmento de clientes se debe realizar el testeo de la hipótesis relacionada con el problema, para lo cual debemos seguir el siguiente proceso:

1.     Hipótesis para validar: ¿Existen clientes con un problema por resolver? El objetivo es identificar a los early adopters.

2.         Feedback Lean Startup

Crear: Entrevista de Problema que en este caso es el Producto Mínimo Viable (PMV) que permitirá obtener un aprendizaje validado en el ciclo Crear-Medir-Aprender.

Medir: Entrevistar a los potenciales clientes para que ellos mismos manifiesten cuál es su problema principal, precisen tres subproblemas relacionados con el problema principal e indiquen de qué manera tratan de solucionar actualmente esos subproblemas y si realmente requieren con urgencia una solución diferente. Después de cada entrevista se debe medir o establecer si existen coincidencias en las respuestas con la hipótesis planteada.

Aprender: Los resultados del procesamiento de las entrevistas de problema proporcionan un aprendizaje validado para reformular la Entrevista Problema y volver a iterar o pivotar hasta lograr el encaje “Cliente-Problema”. Como resultado de este proceso experimental se logra identificar a los early adopters, es decir al segmento de potenciales clientes que tienen el problema que se pretende solucionar y que están dispuestos a pagar por la solución ofrecida. En algunos casos es probable que se descubra un nicho de mercado importante.

El aprendizaje validado debe permitir segmentar a los early adopters respecto a sus problemas o necesidades, aficiones, nivel de ingresos, y otra información relevante para determinar las características principales de los clientes potenciales y también para estimar el tamaño del mercado potencial.

Tarea 2: Definir la solución

En la Tarea 1 ya se ha identificado a los early adopters, es decir a clientes que tienen un problema que vale la pena resolver. Ahora, en la Tarea 2 se debe definir e ir construyendo la solución desde un PMV-Experimental hasta un PMV-Comercial, pero de manera rápida y con el menor costo posible. Para este fin, se sigue el siguiente proceso:

1.       Hipótesis para validar: ¿Tenemos una solución que aporta valor al cliente, es decir, la solución resuelve satisfactoriamente el problema del cliente?

2.       Feedback Lean Startup:

Crear: Se crea un PMV-Experimental (entrevista de solución, landing pages, diseño de experiencias de usuarios, demos, maquetas, vídeos, presentaciones, etc.) para interactuar con los early adopters y obtener aprendizaje validado.

Medir: Las métricas que pueden usarse son la medición de cuántos early adopters aprueban la solución propuesta, cuáles son las funcionalidades más y menos apreciadas, cuántos early adopters están dispuestos a pagar, etc.

Aprender: Las diversas interacciones del PMV-Experimental con los early adopters proporcionan un aprendizaje validado que permite definir la solución óptima a la medida de los requerimientos de los potenciales clientes, lográndose así el encaje “Solución-Problema”.

Tarea 3: Validación cualitativa

La Proposición Única de Valor es el conjunto de beneficios desde la percepción de los potenciales clientes que los motivará a preferir nuestro producto y por el cual estarán dispuestos a pagar un determinado precio.

El objetivo es validar si los clientes comprenden y valoran la propuesta de valor, así como si el precio establecido es el adecuado. Para lograr este propósito es necesario desarrollar el siguiente proceso:

1.       Hipótesis para validar: ¿Los early adopters comprenden y valoran la propuesta de valor, así como el precio establecido? Esta hipótesis fue planteada en el Mapa o Lienzo de la Propuesta de Valor.

2.       Feedback Lean Startup:

Crear: Se crea un PMV – Prototipo, sobre la base del aprendizaje validado en la Tarea 2, para realizar el primer lanzamiento a los early adopters.

Medir: Observar el comportamiento de los early adopters frente al PMV-Prototipo y validar la hipótesis sobre si comprenden y valoran la proposición única de valor, así como determinar cuántos clientes están dispuestos a comprar al precio establecido, tasas de abandono, etc. El objetivo es medir el grado de satisfacción de los early adopters frente a la solución aportada.

Aprender: Si los early adopters están dispuestos a comprar el PMV al precio establecido es porque comprenden y valoran la proposición única de valor, caso contrario se tendrá que volver a iterar hasta lograr el encaje “Proposición Única de Valor-Perfil del Cliente”. En cada iteración cambia tanto el PMV como los early adopters hasta lograr un PMV-Comercial que proporciona valor y un early adopter convertido en cliente real.

Tarea 4: Validación cuantitativa

Con el conocimiento de la validación cualitativa, se debe construir el PMV-Comercial, y lanzarlo al segmento objetivo para verificar si realmente tiene aceptación y lo compran. Para este fin se debe seguir el siguiente proceso experimental:

1.      Hipótesis para validar: ¿El PMV-Comercial lo compran los early adopters? Aunque es preciso señalar que el producto no es sólo el PMV, sino el modelo de negocio.

2.       Feedback Lean Startup:

Crear: Estrategia de lanzamiento del PMV-Comercial al segmento objetivo.

Medir: La aceptación del PMV-Comercial en el segmento objetivo según las ventas realizadas. Las métricas más importantes que se deben utilizar son los embudos de conversión, las ventas efectivas, la escalabilidad y la rentabilidad.

Aprender: Si el PMV-Comercial es aceptado por un número de clientes que permite obtener un volumen de ventas razonable con un margen aceptable de rentabilidad, es muy probable que se tenga un modelo de negocio viable, repetible, rentable y escalable.

Lograr el encaje “Producto-Mercado” significa tener un PMV-Comercial o modelo de negocio que encaja con el mercado correcto.

En esta fase hay que conseguir “tracción” o ajuste producto-mercado, y nuestro plan comienza a dar frutos: primeras ventas, firmamos contratos y nos pagan. En la Tarea 5, nuestra pregunta clave es ¿cómo aceleramos el crecimiento? Tenemos que centrar nuestra atención en la estrategia de crecimiento, para intentar escalar el modelo de negocio.

Pivota antes del ajuste producto/mercado, optimiza después

Es útil resumir las etapas de desarrollo de una startup en “antes y después” del ajuste producto-mercado: Antes del ajuste nos centramos en el aprendizaje y la pivotación. Después, nuestro objetivo será crecer y optimizar. Cuando hacemos experimentos de pivotación, tratamos de validar hipótesis de un modelo de negocio para encontrar un plan que funcione. Cuando hacemos experimentos de optimización, intentamos mejorar esas partes de las hipótesis.

Ing. Aniano Urtecho