Introducción
Una
vez que se ha determinado una idea de negocio potencialmente viable, es decir
se ha identificado una oportunidad de negocio, se debe generar un modelo de
negocio para explotar dicha oportunidad. Una idea de negocio no tiene valor si
no se lleva a la práctica. Es frecuente que una misma idea genere diversos
negocios rentables, todo depende del diseño del modelo de negocio el cual debe
ser validado con ventas reales. En esta página trataremos todo lo relacionado
con el diseño del modelo de negocio para emprendimientos innovadores de nueva
creación de empresas aplicando los dos primeros pasos del proceso Running Lean.
Concepto de modelo de negocio
Un
modelo de negocio, en su versión inicial o Plan A, es una forma simplificada
del proyecto empresarial que describe a través de hipótesis cómo una idea puede
convertirse en un negocio, creando, proporcionando y captando valor, es decir,
representa la forma particular de crear y entregar valor a un segmento de
clientes a cambio de un beneficio económico para los emprendedores. El enfoque
es en la creación de valor económico, la atención al valor medioambiental y
social se verá en el plan de empresa.
El
modelo de negocios es dinámico y evolutivo que se modifica y adapta conforme se
van validando las hipótesis planteadas, principalmente las relacionadas con los
clientes y la propuesta de valor. El proceso de validación es iterativo
mediante experimentos científicos con la finalidad de encontrar un modelo de
negocio viable, sostenible y escalable.
Diseño del modelo de negocio con Running Lean
El
diseño del modelo de negocios para cada idea es único porque responde a
motivaciones diferentes del emprendimiento tales como: satisfacer necesidades
desatendidas o insatisfechas; comercializar nuevos productos o tecnologías;
transformar un mercado existente o crear un mercado nuevo, etc.
Para
el diseño de modelos de negocios es necesario considerar que el núcleo del
modelo lo conforman los clientes, la propuesta de valor y la rentabilidad,
debidamente interrelacionadas.
1.
Clientes. Lo más importante en un negocio
es conocer quién es su cliente y qué problema o necesidad tiene. Se requiere
conocer a los clientes para identificar características comunes que permitan segmentarlos.
Sin embargo, cuando un negocio recién está comenzando, su prioridad es
descubrir a sus early adopters, es decir a los clientes que son los primeros en
adoptar el producto y están interesados y dispuestos a pagar por el producto
(bien y/o servicio), porque realmente les soluciona un problema o les satisface
una necesidad, aunque el producto todavía no esté perfecto, ellos estarán
dispuestos a ayudar para mejorarlo.
Si se usa la estrategia del océano
azul, el equipo emprendedor tiene que poner atención en los no clientes del
mercado actual para determinar las razones por las cuales no consumen los
productos actuales y establecer las características o funcionalidades que crean
valor tanto para el cliente como para el proyecto.
2.
Propuesta de valor. Es el paquete de beneficios (diseño
del producto, precio, calidad, velocidad en la entrega, garantía, utilidad,
etc.) que el producto aporta a los clientes. No es necesario señalar una lista
de características impresionantes, sino principalmente precisar cómo ayudan
estas características a los clientes en la solución de sus problemas o
satisfacción de sus necesidades, es decir cómo se crea valor para un segmento
de mercado a través del referido paquete de beneficios. Al inicio del negocio,
este trabajo se realizará con los early adopters.
Con la estrategia del océano azul,
aplicando el Esquema de las Cuatro Acciones y la matriz ERIC, el equipo
emprendedor puede enfocarse simultáneamente en eliminar y reducir, así como en
incrementar y crear beneficios de la propuesta de valor, a la vez que puede
liberar un océano azul.
3.
Rentabilidad. Para que haya rentabilidad
positiva, la suma de costos deberá ser inferior a la suma de ingresos, sobre la
base de clientes satisfechos y productos con valor agregado. Cuando el negocio
está en su etapa de nacimiento, en la estimación de los costos principales se
recomienda multiplicarlos por un factor de 1.5 para cubrir posibles
eventualidades, y a partir de esto analizar si los ingresos requeridos
representan una cifra realista para obtener una rentabilidad positiva.
Ash
Maurya (2012) desarrolló el proceso denominado Running Lean para diseñar y
validar un plan de negocio, iterando a partir de un plan inicial (Plan A) a un
plan que realmente funcione en tres pasos:
1.
Documentar
el Plan “A”.
2.
Identificar
los riesgos del plan.
3.
Testar
sistemáticamente el plan.
Los
dos primeros pasos son para el diseño del modelo de negocio y el tercer paso
para su correspondiente validación.
Documentar el Plan "A": El Lean Canvas
El lienzo del modelo de negocios que usaremos es el Lean Canvas desarrollado por Ash Maurya (2012) sobre la base del Business Model Canvas creado por Alex Osterwalder en colaboración con Yves Pigneur (2011), por ser una herramienta rápida y eficaz para crear y comunicar modelos de negocio para emprendimientos de nueva creación y Startups.
El
Lean Canvas es un lienzo constituido por nueve bloques y sirve para documentar
(diseñar) la primera versión del modelo de negocio (Plan “A”).
Para
el proceso de documentación se debe usar técnicas de reuniones grupales
creativas para identificar segmentos de clientes que están buscando soluciones
para sus problemas más urgentes y luego documentar un Lean Canvas para cada uno
de esos segmentos. El objetivo es documentar o diseñar el Plan “A” en una sola
página para que pueda ser llevada fácilmente al proceso de validación, en
contacto real con el segmento de clientes, y permita obtener conocimiento validado
lo más rápido posible.
El
Lean Canvas permite capturar el modelo de negocio en un diagrama portátil de
una página que se divide en nueve módulos para plasmar los distintos puntos de
interés del modelo de negocio, incluidas los tres módulos del núcleo y es una
herramienta apropiada para un nuevo negocio en el que existe una gran
incertidumbre y se puede utilizar en diferentes formatos, desde una hoja de
cálculo en la computadora, una App para trabajar en grupo, una hoja impresa o
incluso una pizarra donde pegar post-its con los diferentes componentes. Se
trata de una herramienta dinámica, flexible y portátil que se puede utilizar de
forma individual o grupal. Los números indicados en cada parte del lienzo
indican el orden en el que se deben plantear las hipótesis.
En
el Lean Canvas, el lado derecho representa al “mercado” que es más complicado
de gestionar, y el lado izquierdo al “producto” que es la unidad de trabajo más
real en emprendimientos de nueva creación y Startups.
1.
Problema-Segmentos de clientes. La relación problema-segmento de
clientes es lo primero que se debe documentar. Se debe identificar y conocer a
fondo los segmentos de clientes potenciales (principalmente a los no clientes
del mercado actual si aplicamos la estrategia del océano azul), y dentro de
ellos los esfuerzos deben enfocarse en averiguar e identificar a los early
adopters (usuarios visionarios, primeros en adoptar el producto) con quienes
comenzar a trabajar (experimentar). Aun no es el momento de abarcar al mercado
de masas. Para este segmento de clientes se debe definir el problema principal
y proponer tres subproblemas relacionados con el principal. Asimismo, se debe
descubrir cuáles son las soluciones alternativas que están usando los clientes
para resolver esos subproblemas, de esta manera se tendrá mayor flexibilidad a
la hora de validar cuál es el problema real del segmento de clientes. Hay
modelos de negocio que necesitan de dos segmentos diferentes simultáneos para
funcionar, mientras que en otros un solo segmento puede ser suficiente. Se
puede utilizar el Mapa de Empatía.
2.
Proposición Única de Valor. Describir de forma clara, simple
y sencilla qué hace especial a nuestra propuesta de valor (diseño del producto,
precio, tiempo de entrega, proceso de venta, garantía, experiencia del cliente,
etc.) y cómo va a ayudar a los clientes a resolver sus problemas o a satisfacer
sus necesidades. En un emprendimiento de nueva creación se recomienda que la
propuesta de valor sea el resultado de una innovación radical no sólo para
diferenciarse de la competencia sino también para quitarles el dominio del
mercado objetivo (innovación disruptiva); sin embargo, también puede basarse en
mejoras de las soluciones alternativas existentes (innovación incremental) o en
la innovación en valor (estrategia del Océano Azul).
3.
Solución. Una vez conocidos y priorizados
los problemas a los que se enfrentan los clientes, se debe ofrecer una
explicación sobre cómo se piensa solucionar cada uno de los subproblemas. En
este sentido, es posible establecer cuáles son las tres características más
importantes del producto (bien y/o servicio comercial o casero) que se ofrecerá
a los clientes para ayudarles a resolver sus problemas. La solución debe
enfocarse en dichas características y no perder tiempo considerando funcionalidades
secundarias que en este momento no son necesarias. En cierta medida, la
solución forma parte de la propuesta de valor.
4. Canales. Determinar la forma cómo se hará
llegar la solución propuesta al segmento de clientes elegido. En un
emprendimiento de nueva creación se recomienda utilizar un canal propio y
directo (venta directa, local comercial, ventas en Internet), no sólo pensando
en las ventas sino en toda la experiencia del cliente (adquisición y
fidelización del cliente).
5.
Estructura de Costos y Fuente de
ingresos.
Plantear la estrategia que permitirá generar ingresos y obtener rentabilidad.
En otras palabras, es necesario realizar una primera evaluación de las
diferentes fuentes de ingresos que se espera explotar con el producto mínimo
viable (PMV), los precios establecidos, etc., que permita estimar los posibles
ingresos que se podrá generar. Las principales fuentes de ingresos son: a)
ventas efectivas y con pagos puntuales, y b) servicio postventa de atención al
cliente. Los tipos de fuentes de ingresos dependen de la naturaleza del negocio:
a) venta de activos (venta de los derechos de propiedad sobre un producto); b)
cuota por uso (un hotel cobra a sus clientes por el número de noches que usan
sus instalaciones); c) cuota de suscripción (centros de recreación o deportivos
venden a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del acceso y
uso de sus instalaciones; d) préstamo, alquiler o leasing de activos (concesión
temporal para utilizar un activo a cambio de una tarifa); e) publicidad (pagos
por publicidad de un producto o marca determinado); etc.
Elaborar la estructura de costos que
implica el diseño y la validación del modelo de negocio para determinar el
costo mensual, el cual al principio debe ser lo mínimo posible. La estructura
de costos depende de la estrategia del modelo de negocio, por ejemplo:
a.
Si
la estrategia es competir con costos bajos, para mantener una estructura de
costos bien reducida, se tendrá que diseñar y ofrecer una propuesta de valor de
bajo precio, automatizar los procesos principales y externalizar los procesos
restantes.
b.
En
cambio, si la estrategia se enfoca en la creación de valor, sin importar los
costos, se tendrá que diseñar y ofrecer una propuesta de valor premium para un
segmento específico del mercado.
Se debe considerar los costos
importantes para poner en marcha el negocio, especialmente los costos fijos,
intentando sobreestimarlos en la medida de lo posible. Luego, que se tenga la
estructura de costos se deberá comparar con los ingresos para determinar si
existe la posibilidad de generar una rentabilidad positiva.
6.
Métricas clave. Establecer qué actividades
requieren ser medidas y cómo. Las métricas deben ser indicadores accionables que
orienten sobre el estado del modelo de negocio. En este sentido, se debe
definir las métricas más importantes para tener conocimiento del devenir del
emprendimiento en el momento en que se hace la medición y permita tomar
decisiones. Por ejemplo, el número de usuarios que visitan una página Web es
una métrica importante al principio, pero luego es más importante medir y
actuar sobre el porcentaje de conversión de visitantes a usuarios registrados,
o a usuarios de pago.
Existe una gran variedad de
métricas; sin embargo, cada modelo de negocio requiere de un máximo de cuatro o
cinco métricas clave que deben ser:
a.
Accionables
(demostrar relación causa-efecto).
b.
Accesibles
(que todos puedan entender)
c.
Auditables
(que permitan demostrar la veracidad de la información).
Para modelos de negocio basados en
Internet principalmente, es muy recomendable el uso de las denominadas Métricas
Pirata de Dave McClure (ángel inversor y fundador de la incubadora 500
Startups) que permiten conocer y medir el recorrido de un usuario, paso a paso,
desde que entra en una página Web hasta que la abandona o termina comprando un
producto. Las Métricas Pirata se conocen también como métricas AARRR por las
siglas en inglés de las mediciones que se realiza a través del embudo de
conversión:
a.
Acquisition (adquisición): Cuántos clientes potenciales te
encuentran.
b. Activation (activación): Cuántos potenciales clientes
realizan algún tipo de acción hacia tu producto.
c.
Retention (retención): Cuántas veces vuelve a hacer
algún tipo de acción.
d.
Revenue (ingresos): Cuántos clientes pagan por el
producto.
e.
Referral (referencia): Cuántos clientes te recomiendan.
7.
Ventaja diferencial. Para establecer la ventaja
diferencial o competitiva, debemos encontrar respuestas satisfactorias a la
pregunta ¿Qué hace a nuestro modelo especial y diferente de otros? y ¿qué
dificultad ofrece a la competencia a la hora de ser copiado? Con la estrategia
del océano azul se debe innovar en valor para lograr una ventaja diferencial
sostenible en el largo plazo.
Estos
nueve bloques contienen las hipótesis iniciales de las estrategias principales
del modelo de negocio, las cuales requieren ser comprobadas o testadas en el
proceso de validación del modelo de negocio.
Identificar los riesgos del Lean Canvas
El
entorno del emprendimiento es de gran incertidumbre e implica una serie de
riesgos. Al respecto, Ash Maurya considera que los riesgos pueden dividirse en
las siguientes categorías:
a)
Riesgo
de producto: Conseguir el producto correcto para un
problema (necesidad) que merece la pena resolver (satisfacer). Para este fin se
construirá el producto mínimo viable (PMV), el cual será validado en contacto
directo con un pequeño segmento de clientes (los early adopters).
b)
Riesgo
de cliente: Identificar clientes que tienen un problema
(necesidad) que quieren resolver (satisfacer). Se deberá identificar a los
early adopters (compradores iniciales que sufren el problema o tienen la
necesidad) para interactuar con ellos y determinar sus problemas o necesidades
reales para los cuales están buscando una solución.
c) Riesgo
de mercado: Construir una empresa viable. Se debe
identificar a los principales competidores a través de las opciones que están
usando los early adopters para resolver (satisfacer) sus problemas
(necesidades). Asimismo, se tendrá que definir la estructura de costos del
modelo y fijar un precio para la solución propuesta y analizar el
comportamiento de los clientes.
Algunos
especialistas consideran que el principal motivo de fracaso de los
emprendimientos es que acaban produciendo un producto (bien y/o servicio) que
nadie quiere comprar, pero eso no significa que el mayor riesgo está en
encontrar el producto correcto, sino en encontrar clientes y mercado para un
producto determinado.
Actualmente,
en un ambiente altamente competitivo y de gran incertidumbre, los nuevos
modelos de negocio llevan en sus ADN nuevos riesgos que deben ser identificados
y gestionados adecuadamente. Asimismo, es preciso señalar que el mayor riesgo
es obviar o desconocer los riesgos del modelo de negocio, por esta razón el
análisis del riesgo es uno de los aspectos más importantes, tanto en la fase de
diseño del modelo de negocio como en la fase de su ejecución. En este sentido
el emprendedor deber ser capaz de identificar los principales riesgos de su
modelo de negocio y determinar de qué forma pueden impactar en los nueve bloques
del Lean Canvas.
Ing. Aniano Urtecho
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