El Plan Técnico contiene cuatro estudios:
- Tamaño del proyecto (capacidad óptima de producción)
- Localización del proyecto (macro y micro localización)
- Ingeniería del proyecto (proceso de producción, tecnología, disponibilidad y costo de suministros e insumos, instalaciones, equipos y maquinaria, plan de operaciones y producción, etc.)
- Organización humana y jurídica para la operación del proyecto.
TAMAÑO DEL PROYECTO
El tamaño
del proyecto es la capacidad que deberá instalarse para atender
satisfactoriamente a la demanda del mercado objetivo y se expresa en volumen de
producción o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir
una instalación en un periodo de tiempo específico. El tamaño es óptimo cuando
opera con costo mínimo o máxima rentabilidad económica.
La magnitud del tamaño o capacidad productiva del proyecto
incidirá significativamente sobre el nivel de las inversiones y de los costos
y, en consecuencia, sobre la rentabilidad del proyecto. Por esta razón, las decisiones sobre el tamaño deben estar integradas
en la misión y la estrategia de la empresa, es decir, las inversiones en
capacidad no deben realizarse como gastos aislados, sino como parte de un plan
coordinado para lograr ventaja competitiva y obtener utilidades sostenidas. Las
preguntas que deben hacerse son: ¿estas inversiones nos permitirán ganar
clientes en algún momento? y ¿qué ventajas competitivas (como flexibilidad del
proceso, velocidad de entrega, mejoramiento de la calidad, etc.) obtendremos?
En muchas situaciones, el tamaño del proyecto es
condicionado en forma definitiva por la magnitud de las inversiones requeridas
y por las posibilidades de financiamiento con recursos propios y/o de terceros.
Debido a esta restricción, la estrategia más conveniente para algunos proyectos
tales como del tipo modular (que pueden producir un producto con factor de
escala igual a la unidad), es desarrollarlos por etapas.
La determinación de la capacidad tendrá implicaciones
en las ventas y en el flujo de efectivo, así como en la calidad, la cadena de
suministro, los recursos humanos y el mantenimiento.
La capacidad se puede considerar de dos formas:
1) Como el índice máximo
de producción por unidad de tiempo. Por ejemplo, la capacidad de una planta
automotriz se podría medir como el número de automóviles que puede producir por
semana.
2) Como unidades de la
disponibilidad de un recurso. Por ejemplo, en el caso de un hospital la
capacidad podría ser el número de camas disponibles para atender a los
pacientes.
Medición de la capacidad
La
capacidad se puede medir en una variedad de formas:
La capacidad de diseño
La
capacidad de diseño es la producción teórica máxima por unidad de tiempo que
puede lograr el proceso o sistema en un periodo dado y bajo condiciones de
operación ideales. La capacidad teórica puede ser mayor o menor que la demanda
máxima. Normalmente se expresa como una tasa, como el número de refrigeradoras
que se pueden producir por semana, por mes o por año. Para muchas empresas,
medir la capacidad resulta sencillo: es el número máximo de unidades producidas
en un tiempo específico. Sin embargo, para otras empresas, determinar la
capacidad puede ser más difícil. La capacidad se puede medir en términos de
camas (en un hospital), miembros activos (una iglesia) o tamaño de los salones
de clase (una escuela). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total
disponible como medida de su capacidad global.
La mayoría de las organizaciones operan
sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad de diseño. Lo hacen porque
han encontrado que pueden operar con más eficiencia cuando no tienen que
extender sus recursos hasta el límite. En vez de esto, prefieren operar quizá a
un 80% de la capacidad de diseño, este concepto se denomina capacidad efectiva.
La capacidad efectiva
La
capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las
restricciones operativas actuales. La capacidad efectiva es menor que la
capacidad diseñada cuando se toman en cuenta las pérdidas debidas al
desperdicio, la fatiga de los trabajadores, las descomposturas del equipo y el
mantenimiento. La capacidad efectiva se puede incrementar con mejoras
operativas como procesos simplificados o un equipo que tiene requerimientos de
mantenimiento más bajos.
Medidas de desempeño
Dos
medidas de desempeño del sistema son particularmente útiles: la utilización y
la eficiencia. La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad de
diseño que realmente se logra. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad
efectiva que se alcanza en realidad, dependiendo de la forma en que se usen y
administren las instalaciones, puede ser difícil o imposible de alcanzar el
100% de eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se encuentra
frecuentemente en la corrección de los problemas de calidad, así como en una
programación, capacitación y mantenimiento efectivos.
Para calcular la utilización y la
eficiencia se usan las siguientes relaciones:
Utilización = Producción real / Capacidad de diseño
Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva
Ejemplo T-1
Para
un proyecto de inversión, se cuenta con la siguiente información:
1.
Se ha decidido instalar una
línea de producción que opere 7 días a la semana, en tres turnos de 8 horas al
día y a una tasa de producción de 1,200 unidades por hora.
2.
Durante el primer año se
estima producir utilizando un 80% de la capacidad instalada.
Calcular:
a) La capacidad de diseño
b) La capacidad efectiva
Solución:
a) Capacidad de diseño = (7 días x 3 turnos
x 8 horas) x (1,200 unidades por hora) = 201,600 unidades por semana.
b) Capacidad efectiva
Capacidad
efectiva = 80% Capacidad de diseño = 0.8 (201,600)= 161,280 unidades por
semana.
Ejemplo T-2
Suponga
que, durante la primera semana operativa del proyecto, la producción fue de
150,000 unidades. Calcular la utilización y la eficiencia de la capacidad.
Utilización
= Producción real / capacidad de diseño = 150,000/201,600 = 0.744 = 74.4%
Eficiencia
= Producción real / Capacidad efectiva = 150,000/161,280 = 0.93 = 93%
Ejemplo T-3
Considere
ahora que la empresa del ejemplo anterior, para satisfacer la demanda cada vez
más creciente de su producto, necesita incrementar la producción agregando una
segunda línea de producción.
La capacidad efectiva en la segunda línea
es la misma que en la primera línea, es decir, 161,280 unidades. Como se
calculó en el ejemplo T-1, la primera línea opera con una eficiencia de 93%.
Pero la producción en la segunda línea será menor debido a que el personal será
primordialmente de nueva contratación; así que se espera que la eficiencia no
sea mayor al 75%. ¿Cuál es la producción esperada entonces en esta segunda
línea de producción?
Solución:
Producción
esperada = Producción real, entonces:
Producción
esperada = (Capacidad efectiva) (Eficiencia)
Producción
esperada = (Capacidad efectiva) (Eficiencia) = (161,280) (0.75) = 120,960
unidades
Si
la producción esperada es inadecuada podría necesitarse capacidad adicional.
Planeación de la capacidad
Existen tres situaciones que suelen presentarse al
momento de tomar decisiones sobre el tamaño del proyecto (capacidad):
1. Existe un tamaño único en términos de capacidad
productiva, por tanto, es la única opción y no hay nada que evaluar.
2. La demanda no es creciente en el tiempo, entonces hay
que buscar el tamaño que mejor se adapte y responda adecuadamente a la demanda
constante.
3. La demanda es creciente, por tanto, para atender este
tipo de demanda se tiene que evaluar diferentes tamaños de tecnología,
existiendo diversas combinaciones que hace complejo el proceso de toma de
decisiones.
La capacidad
determina los requerimientos de capital y, por consiguiente, una gran parte del
costo fijo. La capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si las
instalaciones estarán desocupadas. Si la instalación es demasiado grande,
algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán costos a la producción
existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá
mercados completos, por lo tanto, la determinación del tamaño de las
instalaciones con el objetivo de alcanzar los altos niveles de utilización y un
elevado rendimiento sobre las inversiones resulta crítica.
La
determinación del tamaño del proyecto se basa en los siguientes criterios:
a.
Tomar decisiones sobre
fabricar o subcontratar
b.
Determinar el tamaño
mínimo.
c.
Evaluar la relación del
tamaño con factores limitantes.
LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
La
globalización viene acelerando los procesos de apertura económica en nuestro
país y en el resto del mundo, determinando el crecimiento de la inversión
extranjera y la apertura de nuevos negocios y empresas en diversos sectores
económicos. Dentro de este proceso, las empresas transnacionales y grupos
empresariales nacionales desarrollan políticas de localización de nuevas
plantas para atender mercados globales; los gobiernos compiten para atraer la
inversión, en especial, la inversión directa en activos.
En sentido general, la variable más
importante para la localización de las empresas es la rentabilidad, ya sea a
mediano o largo plazo, la misma que depende de factores diversos como el
transporte (de insumos y/o productos terminados), la inversión requerida, la
disponibilidad de servicios, el mercado potencial, la política laboral, la
política arancelaria y otros factores que adquieren mayor o menor importancia
según el caso particular de cada problema de localización. En esta perspectiva,
la localización del proyecto debe tener como objetivo ayudar a la futura
empresa a alcanzar la excelencia en su cadena de suministro, para lo cual se
requiere que todos los miembros de la cadena de suministro funciones juntos en
forma colaborativa y con una filosofía de mejoramiento continuo para satisfacer
siempre las necesidades del mercado objetivo mejor que las cadenas de
suministro de los competidores.
La localización de plantas, servicios
y, en general, el diseño del sistema de distribución y atención al cliente son
decisiones de gran importancia para el éxito o fracaso de un proyecto
empresarial, si se tiene en cuenta que una vez localizada la planta o el centro
de distribución, la decisión de trasladarse hacia otra localización que se
considere más conveniente es poco factible, ya que esta decisión implica una
inversión considerable, además de cambios radicales en la operación del
negocio.
En esta sección se analizan los
elementos más importantes a considerar para conducir el proceso de toma de
decisiones en cuanto a la localización de plantas, centros de distribución y
servicios, con énfasis en los factores susceptibles de ser cuantificados y el
uso de modelos que apoyen este proceso decisorio.
Concepto
La
localización es la determinación de la ubicación más adecuada que posibilite
maximizar el logro del objetivo del proyecto de inversión (por ejemplo, cubrir
la mayor demanda posible o lograr la máxima rentabilidad), dentro del contexto
de la cadena de suministro para mantener una ventaja competitiva estratégica
orientada hacia la satisfacción del cliente.
La localización del proyecto se define en dos
ámbitos de decisión: macro localización y micro localización.
En la macro localización, para seleccionar
el país, la región, departamento, provincia o ciudad donde se localizará el
proyecto, se tendrá que decidir, principalmente, si el proyecto se sitúa cerca
de las fuentes de materias primas (industria orientada a los insumos) o próximo
al mercado de productos terminados (industrias orientadas al mercado). La
decisión dependerá de la estrategia competitiva y del conjunto de necesidades
del cliente que el proyecto busca satisfacer. En este aspecto se realiza un
estudio de costos (transporte, mantenimiento óptimo de la materia prima,
impuestos, etc.) y se evalúa la incidencia de factores importantes para la
localización tales como disponibilidad de infraestructura, mano de obra, marco
jurídico del país y de la región donde se desea instalar el proyecto, aspectos
sociales de aceptación o rechazo del proyecto, regulación ambiental, entre
otros.
Una vez definido el país, región,
departamento, provincia o ciudad dónde se localizará el proyecto, se define la micro
localización del proyecto, es decir, se determina de manera específica en qué
terreno se ubicará la planta y/o las instalaciones que contempla el proyecto.
Esta decisión se toma de manera simultánea con la determinación de las
especificaciones de las instalaciones, maquinaria y tamaño de planta de
producción. Los aspectos principales que se toma en cuenta para la selección
del sitio son: tipo de construcción de obra civil, accesos al predio,
disponibilidad de servicios (agua, energía eléctrica, gas, alcantarillado,
comunicaciones, etc.), facilidad para desechar los residuos generados durante
el proceso de producción, instalaciones especiales que requieran la maquinaria
y equipo, emisión de gases y ruido. Entre los aspectos secundarios a considerar
tenemos: flujo de materias primas dentro de la planta, posibles desarrollos
futuros de obras o construcciones en los alrededores que puedan afectar la
operación de la planta y regulaciones legales y/o ecológicas que limitan la
operación de las plantas.
Las empresas en marcha también toman
decisiones de localización porque la demanda ha superado la capacidad actual de
la planta o por cambios en la productividad laboral, el tipo de cambio, los
costos o las actitudes locales. Las empresas también reubican sus instalaciones
de manufactura o servicios debido a cambios demográficos o en la demanda del
consumidor. En este caso, las alternativas de localización incluyen (1)
expandir una instalación existente en lugar de moverla; (2) mantener los sitios
actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar, o (3) cerrar las
instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización.
La decisión de localización depende del
tipo de negocio. Para las decisiones de localización industrial, la estrategia
usual es minimizar los costos, aunque la innovación y creatividad también
pueden ser críticas. Para las organizaciones de ventas al menudeo o servicios
profesionales, la estrategia se enfoca en maximizar el ingreso. Sin embargo, la
estrategia de localización de almacenes puedes ser guiada por una combinación
de costos y rapidez de entrega.
La localización adecuada del proyecto
puede determinar el éxito o el fracaso de la empresa. Por esta razón, la toma
de decisiones para determinar dónde ubicar el proyecto debe realizarse de
manera integrada con las otras variables del proyecto (demanda, competencia, transporte
y distribución, tamaño, etc.) y considerando no sólo criterios económicos, sino
también criterios estratégicos, institucionales e incluso preferencias
emocionales. No obstante, es preciso señalar que el objetivo es determinar la localización
adecuada de las instalaciones productivas, oficinas administrativas y de los
puntos de venta (que puede ser en tres ubicaciones distintas), de tal forma que
se maximice la rentabilidad del proyecto satisfaciendo las necesidades del
cliente.
INGENIERÍA DEL PROYECTO
El estudio de
la ingeniería del proyecto no se realiza en forma aislada sino en relación con
el resto de los estudios del proyecto, principalmente con los estudios de
mercado, tamaño y localización.
Mediante el estudio de mercado se identifica la
demanda de productos para cubrir una necesidad específica que en la actualidad
no se encuentra satisfecha; asimismo, se conoce las características de los
productos con los que se intenta satisfacer esas necesidades, así como la
cantidad del producto que los consumidores estarían dispuestos a adquirir.
Para diseñar y fabricar la cantidad de productos que
el mercado necesita, se requiere realizar un estudio técnico o de ingeniería que
permita definir el producto, cuantificar las necesidades de maquinaria, equipo,
instalaciones, procesos de producción, terreno, servicios, etc., es decir, todo
aquello que se requiere en una planta para diseñar y fabricar los productos.
Si el proyecto de inversión consiste en otorgar
servicios (empresas telefónicas, de servicios médicos, hospedaje, servicios
recreativos, bancarios, etc.), no es necesario construir una planta de producción,
pero sí se requieren instalaciones y equipos que permitan proporcionar el
servicio en condiciones óptimas.
Un buen diseño del producto garantizará la
satisfacción de las necesidades de los clientes y facilitará el cálculo de los
insumos. Asimismo, un proceso productivo bien definido permitirá determinar los
requerimientos de obras físicas, maquinaria y equipo, su vida útil, los
recursos humanos y los recursos materiales, los cuales deberán ser
cuantificados monetariamente para proyectar los flujos de caja que
posibilitarán las evaluaciones posteriores. La cantidad de estos activos e
insumos determinará la cuantía de las inversiones iniciales y de reposición, y
los costos de operación directa o indirecta (por ejemplo, mantenimiento y
seguros). La distribución de los equipos en la planta determinará la inversión
en construcciones para la fábrica, el almacenaje, los patios de movimiento de
carga y vehículos, etc.
No se debe formular estrategias ni elaborar flujos de
caja del proyecto asumiendo superficialmente cierto producto, los
requerimientos de determinado proceso, maquinaria y equipo y el uso de recursos
humanos y de materia prima, sin haber realizado con profundidad el estudio de
ingeniería que proporciona información fundamental no sólo para definir en qué
prioridades competitivas deben basarse las estrategias, sino también para
determinar las inversiones del proyecto.
El éxito de la futura empresa depende de un sistema de
producción eficiente que permita obtener productos con valor para los clientes.
Por lo tanto, es fundamental que el diseño de productos, la elección de
procesos, el programa de producción y el diseño de planta se apoyen entre sí;
es decir, las decisiones de diseño de producto, proceso, programa y planta no
se deben tomar en forma independiente y secuencial, sino como un proceso
integrado. Por esta razón se requiere crear un equipo con planificadores de
diseño de productos, procesos, programas y planta y con la participación de
personal especializado en mercadotecnia, logística y finanzas para abordar el
proceso de diseño integrado, simultáneo o concurrente.
Diseño de productos
Diseñar nuevos
productos con valor para los clientes y llevarlos al mercado con rapidez es el
reto que afrontan las empresas de estos tiempos. Específicamente, el diseño de
productos requiere determinar cuáles productos se van a producir y el diseño
detallado de los productos individuales.
Las decisiones sobre el diseño de los productos se
toman con base en la información del producto mínimo viable, del estudio de
mercado, la tecnología, el proceso de producción y el desempeño económico
proyectado de cada producto.
Diseño del proceso
El diseño del
proceso consiste en determinar cómo se va a fabricar el producto. Como parte de
esa decisión se debe seleccionar quién debe hacer el procesamiento; por
ejemplo, ¿un producto, subensamble o pieza particular debe producirse
internamente o subcontratarse con un proveedor externo?
Además de determinar si una pieza se compra o se
produce, se debe determinar cómo se producirá la pieza, qué equipo se utilizará
y cuánto tiempo tardará la operación. El diseño final del proceso depende mucho
de la información de los diseños del producto y del programa de producción.
Diseño de programa
Las decisiones
de diseño de programas responden a las preguntas de cuánto y cuándo producir.
Las decisiones de la cantidad de producción se denominan decisiones del tamaño
del lote; la determinación de cuándo producir se conoce como programa de
producción. Además de cuánto y cuándo, es importante saber durante cuánto
tiempo se prolongará la producción; tal decisión se obtiene con base en los
pronósticos de mercado.
Las decisiones del diseño de programas influyen en la elección
de las máquinas, la cantidad de máquinas, el equipo de manejo de materiales, el
diseño, el tamaño de edificio, entre otras.
Diseño de plantas
Una vez que se
ha tomado las decisiones de diseño de productos, procesos y programas, se necesita
organizar la información y generar y evaluar las alternativas de diseño de la planta.
Se debe considerar los objetivos y las metas de la futura empresa para
maximizar el impacto del esfuerzo de diseño de plantas sobre tales objetivos y
metas. Entre los objetivos empresariales más comunes están los adelantos
destacados en el costo de producción, las entregas a tiempo, la calidad y el
tiempo de preparación.
Al iniciar el estudio sobre la oportunidad de producir y lanzar al mercado
un nuevo producto, es preciso explorar las diferentes estrategias de producción
a adoptar. Al respecto, existen tres decisiones importantes:
1.
Diseño del producto y luego identificar las partes o
componentes que serán manufacturados en la planta y las que se comprarán de los
proveedores.
2.
Tecnología y los procesos que se adoptarán en la
planta, con base en las necesidades del mercado y la estrategia de competencia
del proyecto.
3.
Identificar la maquinaria y equipo y las opciones de
manufactura dentro de la planta, incluso la disposición física de las
instalaciones y las modalidades que se implantarán para el procesamiento y
control de las órdenes de producción.
En la figura 7.3 se propone una secuencia de pasos a seguir para conducir
un proceso de toma de decisiones que permita responder de forma adecuada a las
preguntas planteadas.
El objetivo del diseño de producto es desarrollar e implementar una
estrategia de producto que satisfaga las demandas del mercado con una ventaja
competitiva. La estrategia de producto puede enfocarse en el desarrollo de la
ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo, la respuesta
rápida, o mediante una combinación de estas prioridades competitivas.
ADMINISTRACIÓN Y ASPECTOS LEGALES
La
administración y gerencia del proyecto deben ser orientadas en función de la
eficiencia, eficacia, productividad y competitividad.
La
eficiencia debe ser entendida como la capacidad del proyecto para obtener los
máximos resultados con el uso óptimo de los recursos disponibles. En otras
palabras, la eficiencia tiene que ver con el uso racional de los recursos a fin
de que el proyecto produzca de la mejor forma los bienes y servicios para su
mercado objetivo. En síntesis, se refiere a realizar correctamente las cosas.
Considerando
que los recursos son escasos, la administración y gerencia también deben poner
énfasis en lograr la eficacia, entendida esta como la capacidad del proyecto
para formular y lograr objetivos correctos.
Si
el proyecto es eficiente y eficaz a la vez, se genera productividad que es la
capacidad del proyecto para lograr los objetivos propuestos mediante la
producción de la mayor cantidad de bienes y servicios con la menor cantidad de
recursos.
En
la actualidad, como consecuencia del proceso de globalización y en particular
por el incremento de la competencia, el proyecto tiene el reto de generar una
ventaja competitiva sostenible alineando los bienes y servicios con la
respuesta adecuada a las necesidades de los clientes. La futura empresa
alcanzará ventaja competitiva cuando logre mantenerse o gane participación en
el mercado obteniendo rentabilidad superior a la del promedio de las empresas
de su sector, en el mercado en donde participe. En este sentido, la ventaja
competitiva no es algo que previamente posee la empresa, sino que es un
resultado que se obtiene como consecuencia de las estrategias que desarrolle
para ser cada vez mejor que la competencia.
En
sentido general, durante el desarrollo del proyecto de inversión, existen dos
estructuras diferentes de organización, correspondientes, respectivamente, a
las fases de antes de la puesta en marcha y en la fase operacional, tal como se
indica en la figura siguiente:
La
organización antes de la puesta en marcha del proyecto tendrá bajo su
responsabilidad las fases de pre inversión (ejecución de los estudios de
viabilidad, incluido la experimentación en “modo Startup”) y de inversión
(ejecución del proyecto).
La
organización en la fase operacional comprende la organización técnica (que se
define durante el estudio de la ingeniería del proyecto) y la organización
administrativa que se encargará de la operación del proyecto.
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