Una vez diseñado y validado el modelo de negocio en modo Startup, al emprendedor se le presentan habitualmente dos opciones mutuamente excluyentes: a) vender su modelo de negocio para que una empresa lo explote o b) pasar al modo "Empresa", es decir, desarrollar una empresa para que ejecute ese modelo de negocio y vaya escalando a nivel organizativo en paralelo al crecimiento de su mercado. Para el desarrollo de esta empresa se requiere re-diseñar el modelo de negocio pasando del Lean Canvas al Businnes Model Canvas y luego elaborar un plan de negocios donde se plasman los objetivos, procesos y proyecciones de la iniciativa empresarial. Este plan es importante porque sirve para evaluar la rentabilidad económica, la responsabilidad social, la viabilidad operativa y la sostenibilidad ambiental del negocio.
BUSINESS MODEL CANVAS
ANÁLISIS DEL MERCADO: La parte derecha del lienzo corresponde al mercado
objetivo, es decir lo que está fuera de la empresa.
1.
Segmentos de clientes: ¿Para quién
se crea valor?
La identificación de los segmentos
en donde va a estar y a buscar clientes la empresa, es una decisión estratégica
que requiere una definición precisa.
Un segmento lo conforma un grupo de
clientes que tienen necesidades homogéneas entre sí y necesidades heterogéneas
con relación a los clientes de otros segmentos, concediendo especial
importancia a determinados aspectos de la oferta de la empresa (utilidad,
facilidad, precio, diseño, relación, etc.)
Se debe identificar cada uno de los
segmentos a los que se dirige la empresa definiendo, para cada uno de ellos,
los siguientes factores:
a)
Cliente. Identificar el público objetivo
al que se dirige. Los colectivos de personas o empresas.
b)
Área geográfica. Identificar dónde se va a
localizar los clientes. Se tiene que pensar que podría ser necesario adaptar del
producto a las particulares necesidades de la zona.
Para cada segmento de clientes de
una determinada área geográfica se debe identificar sus necesidades y los
beneficios y esfuerzos que percibe.
Necesidades. Describir lo que el cliente
objetivo desea. Pueden ser las tareas y problemas que el cliente está intentado
resolver, o pueden ser las necesidades que está intentando cubrir. Nos
preguntamos:
Ø
¿Qué
trabajos está intentando resolver el cliente?
Ø
¿Qué
tareas se propone realizar el cliente?
Ø
¿Qué
necesidades básicas trata de satisfacer el cliente?
Beneficios. Incluye las funcionalidades, los
beneficios sociales, las emociones positivas y los ahorros de costos a los que
aspita el cliente objetivo. Nos preguntamos:
Ø
¿Cuáles
son los atributos que aportan satisfacción al cliente?
Ø
¿Qué
otros atributos podrían satisfacer las necesidades latentes del cliente?
Ø
¿Qué
atributos podrían hacer la vida del cliente más fácil?
Ø
¿Qué
aspectos sociales son los más relevantes para el cliente?
Ø
¿Cómo
mide el cliente, el éxito o el fracaso?
Ø
¿Qué
aspectos aumentarían la probabilidad de que el cliente adoptara nuestro producto
frente a otros de la competencia?
Esfuerzos. Describir las emociones
negativas, los costos y situaciones indeseadas y los riesgos que pueden ocurrir
durante el proceso de compra y uso del producto. Para facilitar la
identificación de los esfuerzos que percibe el cliente planteamos los
siguientes grupos:
Ø
Costo económico. El cliente valora el precio de un
producto y su contraprestación en comparación con los de la competencia. Pero
también valora otros costos indirectos implícitos en la adquisición y uso del
producto. Por ejemplo: costos de adecuación en sus instalaciones, trabajos
adicionales necesarios para la instalación, viajes del personal en cursos de
formación, compra de equipos auxiliares, etc.
Ø
Molestias. El cliente compara el conjunto de
molestias que debe tomarse durante el proceso de compra con las que tendría que
soportar durante su experiencia de uso del producto y la relación con la
empresa. Estas molestias están relacionadas con los tiempos de adquisición, los
tiempos de aprendizaje, la duplicidad de tareas que pueda suponer el
lanzamiento del proyecto, un personal no sensibilizado con la atención al cliente,
etc.
Ø
Miedos. También el cliente considera en
sus decisiones, las dudas que le surgen respecto al producto, el servicio y la
empresa durante el proceso de compra. Estos miedos tienen que ver con la
funcionalidad del producto, la duración, la fiabilidad, los costos ocultos, la
respuesta del servicio, la capacidad de respuesta, experiencia en gestión,
desconocimiento de la industria, falta de credibilidad y confianza de
potenciales clientes, etc.
2.
Propuesta de valor: ¿Qué problema
se resuelve o qué necesidad se satisface?
El objetivo es definir el valor
creado para cada segmento de clientes, describiendo los productos (bienes y/o
servicios) que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que
añadir el producto más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos
partes son el núcleo del modelo de negocio
El flujo de clientes interesados en
el producto y el logro de pedidos están condicionados fundamentalmente por la
existencia de una propuesta de valor atractiva y diferencial de la empresa y/o
sus productos.
La propuesta de valor es el paquete
de beneficios que ofrece la empresa para satisfacer la mayor parte de las
necesidades del cliente, minimizando los esfuerzos a los que obliga la oferta
al cliente.
Productos. Describir los productos (bienes y
servicios) que se ofrece para ayudar a los clientes a obtener un resultado
funcional, social, emocional o satisfacer las necesidades básicas. Y también
los productos secundarios que se ofrecen. Para ello se debe responder con
soluciones a cada uno de los aspectos identificados anteriormente como
necesidades.
Generadores
de valor.
Describir los beneficios que se aportarán a los clientes. Es decir, la forma en
la que se crean los beneficios que el cliente espera y que responde a sus
deseos, la forma en la que le sorprenderemos, cómo mejoramos las funciones del
producto, sus aspectos sociales, sus emociones o sus costos.
Para ello respondemos con
soluciones a cada uno de los aspectos identificados como beneficios y
describimos atributos que pueden ser:
Ø
Incluir
o mejorar los atributos de la competencia que afectan a las características
específicas, su rendimiento, su calidad, su diseño, su usabilidad, su
accesibilidad, etc.
Ø
Satisfacer
al cliente mediante la reducción de costos, la reducción de la inversión, la
minimización del riesgo, etc.
Ø
Atender
necesidades latentes a través de la mejora de la calidad, de algún atributo,
incrementando los servicios, mejorando el diseño, las garantías, etc.
Ø
Mejorar
los aspectos sociales positivos deseados por el cliente.
Ø
Mejorar
los resultados de éxito o disminuir las posibilidades de fracaso.
Tranquilizantes. Describir cómo el producto
minimiza los esfuerzos del cliente. Es decir, cómo eliminamos las emociones
negativas, los costos indeseables, las experiencias negativas en el proceso de
compra de los productos.
Para este fin, se debe responder
con soluciones a cada uno de los aspectos identificados como esfuerzos y
describimos atributos que pueden:
Ø
Significar
novedosas funciones, mejorar el rendimiento, aumentar la calidad, etc.
Ø
Producir
ahorros en términos de tiempo, dinero o esfuerzos.
Ø
Hacer
sentir a los clientes mejor porque se eliminan frustraciones, posibles enfados,
dificultades y desafíos a los que se enfrentan los clientes, se les facilita su
trabajo, etc.
Ø
Eliminar
aspectos socialmente negativos.
Ø
Eliminar
riesgos financieros, sociales y técnicos.
Ø
Minimizar
los errores de los clientes en el uso del producto.
Ø
Solucionar
las barreas del cliente, reducir costos de inversión, curva de aprendizaje más
corta, menor resistencia al cambio, etc.
3.
Canales de distribución y
comunicación: ¿Cómo se hace llegar el producto al cliente?
Aquí se resuelve la manera de cómo
entregar la propuesta de valor a nuestro cliente, y a través de qué canales
interactuar con ellos.
Este bloque está centrado en
decidir cómo llegar mejor al cliente. No se trata tanto de decidir ¿dónde voy a
distribuir mis productos? (en el sentido estricto de canal) sino de preocuparse
por ¿cómo le gusta comprar a los clientes? Para decidir ¿qué hago para ponerme
al alcance de mis clientes? Por tanto, en este apartado se debe concretar, para
cada segmento de clientes, la respuesta a ¿cómo se va a llegar a los clientes?
Siendo las principales fuentes: la comunicación, la distribución y las ventas.
4.
Relaciones con el cliente
Este bloque es probablemente uno de
los pasos más complejos de llevar a cabo. Deberemos responder a preguntas como:
¿qué relación mantendremos con nuestros clientes?, ¿cómo llegamos a ellos? El
diseño de los servicios es fundamental para nuestra imagen de marca y la
percepción que los clientes tengan del producto.
Las formas tradicionales de la
relación personal primaria en el servicio se han ido despersonalizando debido a
la tecnología y al desarrollo de nuevos modelos de relación con el cliente. Así,
por ejemplo, los servicios posventa de las empresas han ido evolucionando su
“modo de relación con el cliente”: Atención personalizada, atención telefónica,
atención vía email, foros de clientes, comunidades en Internet, etc.
La relación con el cliente se
refiere básicamente a cómo se producirá la relación entre el cliente potencial
y la empresa una vez que ha sido captado, de modo que se consolide y se
mantenga una base de clientes fieles y rentables de la manera más económica
posible. Para este propósito, se propone algunas acciones:
Ø
La
asistencia personal a través de la interacción humana.
Ø
La
asistencia personal dedicada, a través de un mismo interlocutor con la empresa.
Ø
El
autoservicio automatizado, a través de la combinación de autoservicio del
cliente y de procesos automatizados.
Ø
Las
comunidades de usuarios que facilitan la relación con miembros de la comunidad.
Ø
La
co-creación, a través de la participación en la creación de contenidos para el
consumo de otros clientes (YouTube).
5.
Flujo de ingresos
EL reto aquí es encontrar una
estructura de ingresos sólida, sobre la base de nuestra propuesta de valor. Diseñar
la estrategia de ingresos es mucho más complicado de lo que parece. No siempre
conviene optar por la venta directa, también existen otras vías más ágiles e
innovadoras para recibir esos ingresos. En este sentido, este paso tiene como
objetivo identificar que aportación monetaria hace cada segmento de clientes y
saber de dónde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así
se podrá tener una visión global de cuáles segmentos son más rentables y cuáles
no.
Entre las principales formas de
generar ingresos para cada segmento de cliente, tenemos las siguientes:
Ø
Venta de productos. Se obtienen por la venta de
derechos de un producto físico.
Ø
Venta de servicios. Los ingresos se logran por la
prestación de un servicio y el uso que se hace de este.
Ø
Suscripciones. Mediante el acceso continuo a un
servicio al que se determina una tarifa única o periódica.
Ø
Publicidad. Al facilitar la publicidad a un
tercero a través de los propios medios de la empresa.
Ø
Préstamos, alquiler, arrendamiento
financiero. Es
una fuente de ingresos temporal por el uso de un activo durante un periodo
determinado a cambio de una cuota.
Ø
Comisiones. A partir de servicios de
intermediación.
Ø
Licencias. Ingresos por la utilización de
una propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia.
QUÉ SE DEBE HACER PARA OFRECER EL PRODUCTO: Es la parte dónde se analiza qué
se necesita hacer dentro de la organización para ofrecer el producto (bien y/o
servicio).
6.
Recursos claves
Después de haber trabajado con los
clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los
datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante
para el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con
los clientes, y los flujos de ingreso. Luego, debemos identificar cuáles son
los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de
entregar su oferta o propuesta de valor.
Dichos recursos se deben clasificar
según su propia naturaleza como:
Ø
Recursos físicos. Son activos de naturaleza
material que la empresa necesita para el desarrollo de su actividad:
mobiliario, maquinaria, equipos, herramientas, instalaciones diversas,
terrenos, computadoras, etc.
Ø
Recursos intelectuales. Son recursos de naturaleza
inmaterial basados en el conocimiento, Las inversiones de este grupo son del
tipo: conocimiento técnico (know how), conocimiento de gestión (por ejemplo,
planificación comercial), imagen de marca, diseño de envases y producto,
tecnología de la información y bases de datos, relaciones con clientes, talento
empresarial como capacidades y habilidades, certificación de procesos, etc.
Ø
Recursos humanos. Se debe identificar las funciones
claves de los empleados o colaboradores.
Ø
Recursos financieros. Son recursos económicos como la
tesorería o financieros como préstamos, avales, etc.
7.
Actividades claves
Se debe identificar las actividades
claves o nucleares que permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de
valor.
Existen tres tipos de actividades
clave:
Ø
Producción. Actividades cuyo resultado es un
producto. Incluyen la producción y el diseño.
Ø
Solución de problemas. Actividades cuyo resultado es una
solución a las necesidades del cliente.
Ø
Red/Plataforma. Actividades que desarrollan o
mantienen una plataforma de servicios. Un ejemplo de estas son las páginas Web,
el software o una red de distribución y venta.
8.
Red de aliados (partners)
Fundamental es realizar alianzas
estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En
este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se
trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden
reemplazar? ¿Pueden convertirse en competidores?
Se hace necesario encontrar aliados
con quienes compartir intereses comunes y beneficios y cuyo concurso para
impulsar el proyecto empresarial se convierte en estratégico porque permite resolver
o minimizar los riesgos e incertidumbres del proyecto empresarial.
Ø
Alianzas
entre no competidores.
Ø
Cooperación
entre competidores.
Ø
Empresa
conjunta para la creación de nuevos negocios.
Ø
Relaciones
entre comprador y distribuidor.
9.
Estructura de costos
Una vez definidas las actividades y planificados los
recursos necesarios, llega el momento de fijar una estructura de costos del
negocio, calculando los costos de inversión y la rentabilidad de nuestra
propuesta, siempre tratando de aprovechar al máximo los beneficios, en el menor
tiempo posible, y con unos costos mínimos. La fórmula radica en el máximo valor
a los clientes al mínimo costo.
Entre
las principales ventajas de esta herramienta conviene destacar que nos ayuda
para el pensamiento estratégico, nos permite entender las interrelaciones entre
los distintos elementos del modelo, es clave para valorar escenarios y se
integra muy bien con otras herramientas del management.
VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Como aspectos a vigilar, hay que tener en cuenta
que el modelo de negocio no muestra a todos los actores clave, ni sus
relaciones entre ellos y, por otro lado, no hay que caer en el error de pensar
que el primer Business Model Canvas es nuestro modelo de negocio definitivo; es
únicamente una abstracción inicial de sus elementos clave que tienen que
validarse mediante una prueba de mercado que permitirá contrastar las hipótesis
contenidas en cada bloque del modelo. 
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